Das vom Coaching Institut Berlin unterstützte Projekt „Augenhöhe – Film und Dialog“ zeigt Unternehmen, in denen eine Arbeitswelt gezeigt wird, in der sich Mitarbeiter selbst verwirklichen, in der demokratische Strukturen gelebt werden und jeder seine indivuduellen Potential entfalten kann. Das Projekt soll Inspiration sein für Menschen, die in ihrem Umfeld ein kleines Stück Veränderung anstoßen möchten.

(http://augenhöhe.film.de)

Es geht um dabei um eine Unternehmenskultur, in der vor allem die Kommunikation zwischen den Beteiligten von Wertschätzung, Anerkennung und Respekt getragen wird. Diese Werte konsequent zu leben ist an sich eine Herausforderung und in konfliktbehafteten Situationen umso schwieriger. Ich möchte in diesem Beitrag der Frage nachgehen, was Augenhöhe mit der Mediation zu tun hat.

Schaut man sich den Begriff näher an – so ist die eigene Augenhöhe zunächst einmal nur die Position der Augen auf physiologischer Ebene. Kommen sich zwei Menschen näher, so kommuniziert es sich leichter, wenn beide sich auf ungefährt gleicher Augenhöhe begegnen. Spricht ein Erwachsener mit einem Kind, so geht er oft intuitiv in die Hocke, um der Augenhöhe des Kindes nahe zu kommen. Im sozialen Kontext bedeutet die Kommunikation auf Augenhöhe, das man sich gleichwertig fühlt. Diese Gleichwertigkeit fehlt häufig bei Machtungleichgewicht – der Chef spricht mit seinem ihm untergeordneten Mitarbeiter -, sie geht aber auch stets in Konfliktsituationen verloren.

Das von Glasl entwickelte Phasenmodell der Eskalation beschreibt, wie kleinere Spannungen und Meinungsverschiedenheiten sich stufenweise zu intensiven Konflikten entwickeln. Mit dem Betreten der nächsten Stufe begeben sich die Konfliktparteien einer ganzen Reihe von Handlungsmöglichkeiten. Sie lassen sich dann plötzlich von Denkgewohnheiten, Gefühlen und Stimmungen leiten, die nicht ihrem Grad der persönlichen Reife entsprechen, sondern regressiv geprägt sind. Es ändern sich Wahrnehmungen, Einstellungen, Bewertungen.

So stehen am Anfang kleinere Meinungsverschiedenheiten, die ungelöst dazu führen, dass die Parteien ab einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr unbefangen miteinander umgehen. Sie fokussieren ihre Aufmerksamkeit auf das Wiederauftreten der „Störung“ und vermuten tiefere Ursachen und Hintergründe für die Probleme.¹ Bereits auf dieser ersten Stufe geht die Augenhöhe verloren. Denn Augenhöhe setzt voraus, dass ich dem Gegenüber aktiv zuhöre und ihn und seine Motive mit einer offenen Haltung verstehen möchte. Wobei Verstehen nicht unbedingt bedeutet, dass man auch mit dem Gesagten einverstanden ist. Im Laufe weiterer Eskalationstufen bleibt von der Augenhöhe nicht mehr viel übrig.

In der Mediation erlebe ich den Wendepunkt oft dann, wenn die Parteien bereit sind, sich wieder zuzuhören und die Bereitschaft zeigen, sich in die andere Seite hineinzuversetzen. Das sind oft die AHA-Erlebnisse: „Ach, so sieht sie das. Diese Hintergründe habe ich nicht gekannt. Das habe ich nicht gewusst. Jetzt verstehe ich, warum….“

Im Arbeitsleben lassen sich mit dieser Haltung dann auch Machtungleichgewichte im konkreten Konfliktfall konstruktiv bearbeiten.

Auf den Punkt gebracht ist Augenhöhe in der Mediation das Element, das über Erfolg oder Misserfolg einer Mediation entscheiden kann. Ohne Mediation sind die Beteiligten eines Konflikts in der Regel nicht in der Lage, diesen Perspektivwechsel einzunehmen. Daher bietet die Mediation als Prozessbegleitung große Chancen, den Streit konstruktiv und auch nachhaltig beizulegen und darüber hinaus die eigene Kommunikation zu verbessern.

Wenn Sie dieses Thema interessiert und Sie mehr Informationen wünschen, sprechen Sie mich an.

In deutschen Unternehmen verbreitet sich langsam die Überzeugung, dass es betriebswirtschaftlich effizient ist, Konflikte systematisch zu bearbeiten. Der „Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft“ – http://www.rtmkm.de – , ein Netzwerk von Unternehmen, dass sich über ihre Bemühungen im Bereich Konfliktmanagement regelmäßig untereinander austauscht, erfreut sich wachsender Mitgliederzahlen.

In der deutschen Hochschullandschaft gibt es diesen runden Tisch zwar (noch?) nicht, aber auch hier wächst die Erkenntnis, dass ein systematisches Konfliktmanagement auch hier im Rahmen der Professionalisierung von Strukturen unverzichtbar wird.

Die HIS-Hochschulentwicklung, ein forschungsbasiertes und unabhängiges Kompetenzzentrum für Fragen ud Themen der Entwicklung und Organisation von Hochschulen richtet regelmäßig Netzwerktreffen „Konfliktmanagement und Mediation“ aus. So wurde beispielsweise auf dem 4. Netzwerktreffen am 20.11.2013 die Frage, ob und inwieweit Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbearbeitung systematisch implementiert werden sollten, kontrovers diskutiert. Mehr dazu siehe http://www.his-he.de/veranstaltung/dokumentation/Netzwerktreffen_2013.

Das Coaching Institut Berlin bietet kompetente Unterstützung bei der Analyse der individuellen Situation in der Hochschule, dem Design eines maßgeschneiderten Konfliktmanagementsystems sowie bei dessen Implementierung.

Dr. Anke Blomberg

„Im unternehmerischen Kontext ist es oftmals verpönt, Emotionen in eine Verhandlung einzubringen. Es gibt noch immer das Bestreben vieler Verhandler und Anwälte, Verhandlungen sachlich zu führen. Diese sog. Sachlichkeit entpuppt sich jedoch als Mythos, wenn man sich mit dem Thema Emotionen auseinandersetzt. Studien der Neurowissenschaft belegen, dass Emotionen und Denken unmittelbar miteinander verknüpft sind. Im Prozess der Entscheidungsfindung spielen Emotionen eine wesentliche Rolle. Aus dieser untrennbaren Verbindung von Emotion und Kognition folgt, dass Emotionen stets auch Teil der Verhandlung sind. Sie können die Verhandlung sowohl positiv als auch negativ beeinflussen. Positive Emotionen beflügeln die Kreativität und können so zu konstruktiven Lösungen beitragen. Die Verhandlungsparteien gehen offener miteinander um, hören besser zu, sind bereit, die andere Seite zu verstehen und zu kooperieren. Emotionen können sich aber auch als Hindernisse in einer Verhandlung erweisen. Negative Emotionen beeinträchtigen die Wahrnehmung und die kognitiven Fähigkeiten, indem sie das Denken dominieren und den Betroffenen hindern, die Situation rational zu analysieren. Negative Gefühle bestimmen das Denken, führen schnell zu reaktiven Abwertungen des Gesagten der anderen Seite und verstärken das Verhandlungsdilemma, indem der Betroffene potentiell misstrauisch fühlt und die Befürchtung überhand nimmt, über den Tisch gezogen zu werden.

Da die emotionale Seite stets Bestandteil einer Verhandlung ist, ist es nicht sinnvoll, sie zu negieren. Vielmehr sollten Verhandlungpartner diese als Element ihrer Verhandlung berücksichtigen und konstruktiv mit ihnen umgehen. Die Einbeziehung eines Mediators kann in diesem Zusammenhang wichtige Unterstützung leisten und die Verhandlung zu einem effektiven Ergebnis führen.“

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der aktuellen Veröffentlichung „Mediation bei vertraglichen Nachverhandlungen im Rahmen komplexer Langzeitverträge“ von Dr. Anke Blomberg beim Wolfgang Metzner Verlag. Werfen Sie doch einen Blick auf die Angebote zu diesem Thema.

Der Begriff Haltung steht zunächst für Gesinnung und Einstellung im Sinne einer persönlichen Meinung, er bedeutet aber auch Contenance im Sinne von „Haltung bewahren“ oder auch für die Körperhaltung. In der Literatur zur Mediation wird der Begriff auch als Synonym für die berufs­ethischen Leitlinien genannt, als „Haltung der Neutralität, der Allparteilichkeit“ etc. Diese Begrifflichkeit zeigt auf, dass die ethischen Leitsätze  -als Verhaltensregeln verstanden-  jemanden bedürfen, der sie befolgt. Insoweit besitzt Haltung eine individuelle, persönliche Komponente und kann als die individuelle Verkörperung und Verinnerlichung ethischer Werte verstanden werden.

Wenn Haltung aber so etwas wie mein individueller ethischer Fußabdruck ist, dann kann es keine spezielle Haltung als Mediator geben. Dann ist Haltung etwas, was zu mir gehört und die mein gesamtes Verhalten –nicht nur als Mediator- prägt.[1] Eine eigenständige Bedeutung hat meine Haltung als Mediatorin aber insofern, als dass ich mir bewusst sein muss, welche Werte mich im Mediationsverfahren leiten.

In der Praxis treffe ich als Mediator ständig Entscheidungen, die eine ethische Dimension haben. Dabei geht es nicht nur um große ethische Dilemmata, auf die ich treffe. Viele Entscheidungen fallen intuitiv, unbewusst.[2] Bereits die Frage, ob ich den Medianden in seinem Redefluss unterbreche oder nicht, wird eine Wirkung auf ihn und die andere Konfliktpartei haben. Vielleicht ist der Mediand, den ich unterbreche, ärgerlich und wirft mir Parteilichkeit vor; oder die andere Partei ist ärgerlich, weil sie den Eindruck hat, der andere habe mehr Redezeit. Aus diesem intuitiven Charakter vieler Entscheidungen folgt, das der Mediator diese aus seinem persönlichen Hintergrund trifft. Sie reflektieren die persönlichen Werte, die ich als Mediator mitbringe. Zudem haben nicht nur aktive Entscheidungen Mitteilungscharakter. Allein durch meine Anwesenheit nehme ich bereits Einfluss auf die Medianden. Da man sich nach Watzlawick nicht nicht verhalten kann, ist auch Schweigen, Nichtstun Kommunikation und bleibt nicht ohne Wirkung.[3] Praktisch bedeutet das, dass ich als Mediator mit jedem Verhalten Signale nach außen sende und damit bei den Medianden auch eine Wirkung erziele. Hinzu tritt, Kommunikation zu ca. 80% auf non-verbaler Weise abläuft[4], so dass allein Körpersprache, Mimik und Gestik meine Haltung nach außen transportieren.

Vor diesem Hintergrund ist es außerordentlich wichtig, dass ich mich und meine Verhaltensmuster kenne. Je besser ich mich und mein persönliches Wertesystem kenne und ich darin verwurzelt bin, desto authentischer wirke ich nach außen und desto besser gelingt die Mediation. Die Qualität der Mediation wird danach von der eigenen Haltung bestimmt.[5]

Quellen:
[1]     so Werfl, Marlene, Meine Haltung als Mediatorin in: Spektrum der Mediation, 18.Ausgabe/ Frühjahr 2005, S. 34aaO., S. 34.
[2]     MacFarlane, Julie, Mediationg ethically: the Limits Of Codes Of Conduct And The Potential Of A Reflective Practice Model, 2002, Osgood Hall Law Journal, Vol. 40, No. 1, S. 59
[3]     Watzlawik, Paul; Beavin, Janet H.& Jackson, Don D., Menschliche Kommunikation: For­men, Störungen und Paradoxien, Bern:Huber, S. 51
[4]     Oboth, Monika, Persönlichkeitsentwicklung als notwendiger Bestandteil der Mediations­ausbildung, ZKM 2001, 236, S.2
[5]     Patera, Mario, Reflexionskompetenz – Qualitätskriterium für (künftige) MediatorInnen, ZKM, 5, 227.