Begriff und Bedeutung

Konfliktmanagement ist ein Begriff, der uns in der Geschäftswelt immer häufiger begegnet und auch zunehmend an Bedeutung gewinnt. Fragt man genauer nach, was Führungskräfte und Mitarbeiter genau unter diesem Begriff verstehen, gibt es nicht die eine Antwort.

Nähert man sich dem Begriff aus der sprachlichen Perspektive, so haben wir es hier mit einer Zusammensetzung von „Konflikt“ und „Management“ zu tun. Ein Konflikt liegt dann vor, wenn mindestens zwei Personen unterschiedliche Interessen, Ziele oder Wertvorstellungen haben, die miteinander nicht vereinbar sind.¹ Der Begriff des Managements kommt aus dem englischen „manage“ und läßt sich mit „etwas handhaben, bewältigen oder leiten“ übersetzen.²

Den Konflikt leiten, führen und bewältigen setzt zunächst voraus, dass man als Konfliktmanager den Konflikt als solchen identifiziert, bewußt wahrnimmt, ihn analysiert und zu verstehen versucht.

Reflektieren wir unser eigenes Verhalten im Konfliktfall, so stellen wir fest, dass wir nicht rational agieren. Denn einer rationalen Vorgehensweise kommen unsere Emotionen uns in die Quere. In einen Konflikt verstrickt, führt die eigene Beteiligung zu starken Emotionen, die sich kaum vermeiden lassen und die unsere Wahrnehmung je nach Eskalationsgrad beeinträchtigen und trüben. Friedrich Glasl hat in seinem Eskalationsmodell neun Stufen der Konflikteskalation beschrieben und die damit einhergehenden Wahrnehmungsverzerrungen ausführlich dargestellt.³

Studien der Neurowissenschaft belegen, dass Emotionen und Denken unmittelbar miteinander verknüpft sind.⁴ Im Prozess der Entscheidungsfindung spielen Emotionen eine wesentliche Rolle. Gerade negative Emotionen beeinträchtigen die Wahrnehmung und die kognitiven Fähigkeiten besonders stark, indem sie das Denken dominieren und den Betroffenen hindern, die Situation rational zu analysieren. Negative Gefühle bestimmen das Denken, führen beispielsweise schnell zu reaktiven Abwertungen des Gesagten der anderen Seite. Bei Wut, Ärger oder Empörung muss sich auch die andere Seite überlegen, wie sie auf diesen Gefühlsausbruch reagiert.

Um nicht von den eigenen Emotionen überwältigt und geleitet zu werden, bedarf es einer selbstreflektiven Haltung, die es erlaubt, zunächst seine Emotionen wahrzunehmen, ohne dem Handlungsimpuls, der daraus oft folgt, gleich nachzugeben.

Die Fähigkeit, die eigenen Gefühle zunächst bewusst wahrnzunehmen, zu verstehen und auch zu beeinflussen, wurde als erstes von Peter Salovey als Merkmal emotionaler Intelligenz definiert. Diese reflektive Haltung ist ihrerseits Voraussetzung dafür, bewusst und überlegt zu handeln.

Ein gutes und effektives Konfliktmanagement beginnt also mit einer guten Selbstführung und einer guten Portion emotionaler Intelligenz. Die gute Nachricht dabei ist: emotionale Intelligenz lässt sich schulen und trainieren. Wenn Sie mehr Informationen dazu wünschen, freue ich mich, von Ihnen zu hören.

Ihre

Anke Blomberg

2https://de.wikipedia.org/wiki/Management

3Friedrich Glasl, Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, Bern 2010.

Zuhören – Der Zauber des Gespräches

„Schweige und höre, neige deines Herzens Ohr, suche den Frieden“ lautet der Kanon von Michael Hermes nach den Worten des Benedikt von Nursia. Unter einem Kanon versteht man in der Musik Kompositionen, bei denen zwei oder mehr Stimmen identisch sind und lediglich zeitlich versetzt einsetzen. Das Besondere daran ist, während die eigene Stimme zu halten ist, man darauf achten muss, dass Tempo und Rhythmus gewahrt sind. Gleichzeitig auf die andere Stimme hören und sich darauf einschwingen, während man selbst singt. Einfach hinhören…

Wirklich zuhören ist eine hohe Kunst. Miteinander reden, ein wirklich gutes Gespräch zu führen, das kommt nicht allzu häufig vor. Nach einem misslungenen Gespräch fühlen wir uns unwohl, ausgelaugt, gereizt, insgesamt unzufrieden. Nach einem guten Gespräch aufgeräumt, angeregt, inspiriert und kraftvoll.

Doch was ist ein gutes Gespräch? Woran erkennen wir, welche Qualität die Unterhaltung hatte? Wann sprechen wir von einem gelungenen Miteinander, wann von einer gelungenen Sitzung, dann wenn das Gespräch gut gelaufen ist. Gespräche scheitern häufig daran, dass wir uns hauptsächlich auf den eigenen Film, der gerade im Kopf abläuft, konzentrieren. Während der andere noch redet, bereite ich schon meine Antwort vor. Dabei weiß ich noch gar nicht, worauf der andere hinaus will. Aneinander vorbeireden ist vorprogrammiert.

Martin Buber, der neben Platon und Sokrates als einer der Väter der Dialogidee gilt beschreibt den Dialog als Zwiegespräch, als echte Begegnung von Menschen, „die sich einander in Wahrheit zugewandt haben, sich offen äußern und vom glänzen wollen frei sind“. In die Alltagssprache übersetzt bedeutet das Wertschätzung, Ehrlichkeit und echtes Interesse an unserem Gegenüber. (Psychologie heute, 10/2009). Richtig zuhören gilt als Voraussetzung für eine gelungene Dialogfähigkeit.

Zuhören erfordert Zeit und Geduld. Der vollgepackte Berufsalltag lässt dafür oft wenig Zeit und so verblasst allmählich die kostbare Ressource.

Bis zu einem gewissen Grade ist die Kunst des Zuhörens trainierbar und kann wieder aufgefrischt werden. Die in Kommunikationstrainings häufig angewandte Methode des aktiven Zuhörens ist eine Gesprächsführungstechnik, die auf der Empfängerseite der Kommunikation eingesetzt werden kann, um die Kommunikation zu verbessern. Die Technik wurde von Carl Rogers, dem Begründer der Gesprächspsychotherapie entwickelt. Rogers‘ Grundannahme ist, dass der Klient durch die Akzeptanz und Empathie des Beraters lernt, sich selbst zu akzeptieren und zu verwirklichen. Durch das Verbalisieren der Gefühle und Bedürfnisse, durch sachliches Zusammenfassen und gezieltes Nachfragen fühlt sich der Klient verstanden. (vgl. u.a. Rogers, 1972 & Weinberger, 2004, S. 22)

Welche Wirkung kann das Zuhören entfalten?

Michael Ende hat den Zauber des wirklichen Zuhörens in seinem Buch Momo beschrieben:

„Was die kleine Momo wie kein Zweiter konnte, das war Zuhören. Momo konnte so zuhören, dass dummen Leuten plötzlich sehr gescheite Gedanken kamen. Nicht etwa, weil sie etwas sagte oder fragte, was den anderen auf solche Gedanken brachte. Nein, sie saß nur da, mit aller Aufmerksamkeit und Anteilnahme. Dabei schaute sie den anderen mit ihren großen dunklen Augen an. Und der Betreffende fühlte, wie in ihm auf einmal Gedanken auftauchten, von denen er nie gedacht hätte, dass sie in ihm steckten. Sie konnte so zuhören, dass ratlose und unentschlossene Leute auf einmal ganz genau wussten, was sie wollten. Oder dass Schüchterne sich plötzlich mutig und frei fühlten. Oder dass Unglückliche und Bedrückte zuversichtlich und froh wurden. So konnte Momo zuhören.“

Das schweigende Hinhören signalisiert Offenheit dem anderen gegenüber. Sich auf einander einstimmen, einlassen und herausfinden, wohin mein Gesprächspartner mich mitnimmt, gleicht einer Reise ins Unbekannte. Aufmerksames Zuhören bedeutet auch ein Gespür zu entwickeln für die leisen Zwischentöne und das Unausgesprochene. Viele Missverständnisse finden möglichweise erst gar keinen Nährboden.

Der Präsentationstermin rückt näher, der Vortrag ist noch nicht ausgearbeitet, die Folien noch nicht komplett erstellt. Die Zeit verfliegt und je näher das Datum rückt, desto größer die Anspannung.

Vorträge vor einem großen Publikum können das Blut in Wallung bringen. Dabei muss es nicht immer der große Bühnenauftritt sein, auch kleine Redebeiträge haben es in sich. Wer kennt das nicht: ein rasender Herzschlag, feuchte Hände und allgemeines Unwohlsein vor der Präsentation. Die Befürchtung, Rötungen im Gesicht und die bebende Stimme könnten uns verraten.

Hinter dem Lampenfieber steckt häufig die Angst, Wichtiges zu vergessen, nicht perfekt zu sein oder die Zuhörer zu langweilen.

Sprechangst kennen die meisten von uns und Sprechangst ist ein uraltes Phänomen. Vor über 3000 Jahren wollte sich Moses dem Auftrag Gottes entziehen. „…Aber bitte, Herr, ich bin keiner, der gut reden kann, weder vorgestern noch gestern…Schick doch einen anderen“(Ex. 4,10).

Warum haben wir überhaupt Lampenfieber?

Lampenfieber resultiert aus einem psycho-biologischen Programm: In lebensbedrohlichen Situationen werden im Körper verstärkt Stresshormone ausgeschüttet; wir kommen so in einen Kampf-oder-Flucht-Zustand, der uns das Überleben sichern soll. Selbst routinierte Schauspieler und Musiker bestätigen immer wieder, auch vor dem hundertsten Auftritt eine Zitterpartie durch leiden zu müssen. Reinhard Mey hat diesem qualvollen Zustand in einem seiner Songs Ausdruck verliehen: „Chaos, Panik, Fluchtgedanken, Vorhang auf, Entsetzen, ich steh‘ da, wie angeklebt…“. (Reinhard Mey, „Unterwegs“).

Was kann ich gegen Lampenfieber tun?

Die Flucht ist nicht zielführend. Wichtig ist, Redesituationen trotz Lampenfieber nicht zu vermeiden. Um die Sicherheit zu verstärken, bedarf es einer gründlichen Vorbereitung. Der kanadische Gitarrist und Musiklehrer Michael Murray empfiehlt, „den Auftritt zu einem Ereignis zu machen, das keine Furcht einflößt“. Das geschehe am besten über viele erfolgreiche Auftritte, so Murray. „Und die schafft man, indem man kein unnötiges Risiko eingeht, sondern wirklich nur hineinpackt, was man sicher beherrscht. Besser also, das Sichere zu präsentieren als im Unsicheren brillieren zu wollen.“ (Die Welt). Und um den Auftritt wirklich zu einem Ereignis zu machen, empfiehlt es sich, den Vortrag vorher zu visualisieren und die Dramaturgie einzustudieren. Eine klare Konzeption und Gliederung eines Vortrages, der Einsatz unserer Stimme, aber auch Mimik, Gestik und Körperhaltung sind entscheidend dafür, wie wir wahrgenommen werden. Rhetorische Techniken sind erlernbar und können systematisch trainiert werden.

Die Präsentation wird ihre Wirkung dann entfalten, wenn wir nicht krampfhaft auf uns selbst achten müssen, sondern uns voll auf die Zuhörer respektive die Zuschauer konzentrieren können. Ein gelungener Beitrag belohnt uns dann mit Beifall oder Zustimmung und nicht zuletzt mit einem richtig guten Gefühl.

http://www.welt.de/gesundheit/psychologie/article10616885/Was-am-besten-gegen-Lampenfieber-hilft.html

In deutschen Unternehmen verbreitet sich langsam die Überzeugung, dass es betriebswirtschaftlich effizient ist, Konflikte systematisch zu bearbeiten. Der „Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft“ – http://www.rtmkm.de – , ein Netzwerk von Unternehmen, dass sich über ihre Bemühungen im Bereich Konfliktmanagement regelmäßig untereinander austauscht, erfreut sich wachsender Mitgliederzahlen.

In der deutschen Hochschullandschaft gibt es diesen runden Tisch zwar (noch?) nicht, aber auch hier wächst die Erkenntnis, dass ein systematisches Konfliktmanagement auch hier im Rahmen der Professionalisierung von Strukturen unverzichtbar wird.

Die HIS-Hochschulentwicklung, ein forschungsbasiertes und unabhängiges Kompetenzzentrum für Fragen ud Themen der Entwicklung und Organisation von Hochschulen richtet regelmäßig Netzwerktreffen „Konfliktmanagement und Mediation“ aus. So wurde beispielsweise auf dem 4. Netzwerktreffen am 20.11.2013 die Frage, ob und inwieweit Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbearbeitung systematisch implementiert werden sollten, kontrovers diskutiert. Mehr dazu siehe http://www.his-he.de/veranstaltung/dokumentation/Netzwerktreffen_2013.

Das Coaching Institut Berlin bietet kompetente Unterstützung bei der Analyse der individuellen Situation in der Hochschule, dem Design eines maßgeschneiderten Konfliktmanagementsystems sowie bei dessen Implementierung.

Dr. Anke Blomberg